《No Rules Rules》总结
2022年 10月 15号网飞（Netflix）的公司文化一直以来在业界都有一种神秘的色彩。我在2012年左右也有幸到网飞面试，非常短暂得近距离解接触了这个公司的某个切面。虽然之后因为种种原因并没有加入网飞，但这家公司却一直吸引着我的注意力。
2020年出版的“No Rules Rules – Netflix and the Culture of Reinvention”应该算是网飞的首席执行官Reed Hastings在这家公司的巅峰时刻对过去20多年公司文化以及管理哲学的一次系统性总结。同时，有意思的是，仅仅2年之后，这家公司的市值就跌到了最高点的五分之一，让人去琢磨这些在疫情前进行的公司文化总结，是否能够真正经得起时间的考验。然而，不可否认的是，抛开最近的波折，这本书的确提出了一些不少从经典的管理思维来看是相对比较有争议的观点，这都值得所有对管理有兴趣的读者甄别、思考和学习。
我们就总结下面几个本书的观点，来看看Reed对于公司管理理念的探索。
人才密度
网飞在业界最出名的一个文化特征就是其宣称可以毫无顾忌得解雇员工，只要公司认为你已经无法提供相应的价值。Reed在本书中一点都没有回避着可以说是最有网飞标志的管理思路。当然，Reed为这一理念取了一个更加人性化的名字“人才密度”（Talent Density）。
简单来说，“人才密度”就是雇最好的人，然后如果这个人已经不合适的时候，去找更适应的人。Reed在书中对这个管理理念进行了更加详细的阐述。首先，那就是要雇最好的人。作为管理者，你是否确定你目前团队中的成员是最胜任这个职位的人，或者说你是否为这个职位已经雇了行业中的顶尖人才。如果不是，那Reed的建议是你应该去寻找这些优秀的人才。
当有了优秀的人才后，Reed认为最能够保持（Retain）人才的方式是采用业界最有竞争力的薪资。这一观点也可以说是会很受争议。传统观点认为，人才的薪资需要和其绩效（Performance）绑定。Reed则认为，要想招聘和留住顶尖的人才，薪资水平必须和工业界最高水平看齐。于是，网飞会花书中讲了好几例网飞为人才进行薪资调整，哪怕有时候并不是反映人才当前的绩效。
有了最有竞争力的薪资之后，Reed还认为需要对这样的人才经常性的问一个叫做“Keeper Test”的问题，也就是假设你作为一个非常有价值的员工今天选择离职，你的老板会不会争取留下你。如果你的老板对这个问题有丝毫的犹豫，那也就证明你可能已经不适合留在团队。Reed的观点是，所有人都需要反复来做这个“Keeper Test”，包括他自己。这样，我们才能保证当前在团队里的人才依然是我们想要的顶尖人才。
Reed将公司员工和公司的关系比作职业球队中球员和球队的关系，也就是一个“团队”（Team）但不是一个“家庭”（Family）。团队讲究的是协作和竞争，每一个成员都需要为团队的成功复出心血。当一个团队的成员已经和目前团队的设置和氛围不适应的时候，团队就需要寻找更适合的成员。这好比职业球队中球员非常频繁的转会，其实是一件稀疏平常的事情。而对于“家庭”关系而言，成员和整体之间有一种“无限责任”的关系。家庭成员之间的关系随着时间推移逐渐变化，对于家庭成员之间的矛盾和不适应需要的是包容和解决问题。这也就是两种不同的关系体系。值得注意的是，很多公司都提出自己是一种“家庭”关系，而这正是Reed所诟病的运营方式。同时，也有不少从这样氛围中走出来的员工会在网飞感到不适应。
取消管控、分布式责任
Reed在整本书中都强调一个核心的管理理念，那就是取消公司治理中经常遇到的种种“审核”（Approval）和“管控”（Control），建立一个更加“分布式”（Distributed）的责任体系。这里面有几个维度值得我们探讨。
第一，公司中很多审核机制，来自害怕员工犯什么不可挽回的错误。在这种情况下，很多公司都建立起层层审核（例如某些请求需要总监级别审批，或者某些请求需要副总裁级别审批等）来管控这种错误的几率。这种层层核准其根源往往来自于对员工的不完全信任。另外，这种机制也假定级别更高的领导比级别相对较低的员工对全局信息更有把控能力，于是也就更能做出正确的判断。例如，如何知道一个销售人员是否该为一个2万美元的饭局买单？于是公司就建立其机制来设定销售人员的饭局一般在2千美元以下，并且各类菜品以及酒水的消费都有详细的规定（什么酒什么菜可以报销等等）。同时，2千以上的消费需要总监级别，1万以上的消费需要副总裁级别审核批准，等等。相信大家都对这样的类似机制并不陌生。然而，Reed认为，这样的机制，虽然有可能避免了一些错误，却根本上阻碍了很多的机会。比如，在刚才那里例子中，这个销售人员需要等副总裁级别的审核，于是很有可能错过了这个原本很重要的、甚至可能带来更多销售机会的饭局。更进一步，难道这个副总裁就一定能够有更多的信息来判断这个饭局值不值2万美元吗？也不一定。所以，为了防止错误而建立起来的层层审批，未必就能给公司带来更多的机会抑或防止错误。Reed在书中给了两个实际的例子，一个就是取消报销制度，另一个就是取消休假审批制度。书中讲了，这两个制度的取消并没有带来网飞公司的彻底混乱。
第二，Reed认为，作为一个公司，既然已经按照人才密度理念招来了很多一流的人才，并且赋予这些人才市场的薪酬，那么就应该让这些人参与其最擅长的决策，而不是依赖冗余的审批管控机制。比如书中举了一个例子，一个负责引进纪录片的人员遇到了一个有可能是在当时的天价纪录片竞标。这个人打电话给他老板请示这是否值得。他的老板则问了他一个简单得问题，那就是他自己觉的是否值得。当这个人自己还是觉得值得购买的时候，他的老板就让他自己拍板决定了。最终这部天价纪录片为网飞带来了奥斯卡奖。这本书中充斥着类似的例子，那就是当有一个具体的事情需要做决策的时候，Reed为某一个有足够信息和能力的人赋予做完全决策的权限。这在很多公司看来是天方夜谭，但网飞则表示这才能完全调动一个组织内部各个层级的主观能动性。 第三，有了前两点的铺垫，Reed其实期望建立的是“分布式”的决策机制以及为企业的各个职能组织赋能，从而能够减低决策风险。“集中式”决策的核心假设是，老板比员工懂得多，一切都是为了降低错误发生而设计。而在网飞这样快速发展，而且在进行全球化布局的企业而言，老板往往比员工懂得更少，总部往往没法对海外分部的所有决策进行理性的审批，因此这就需要公司反其道而行，把决策的能力推到一线，推到可以做决策的地方。这也就是Reed的管理理念核心。
最后，当然，分布式决策不是简简单单为一线赋能那么简单。比如书中举了一个例子，那就是Reed在新加坡的办公室访问期间，在一起对话中，无意中得知某个总监正在编写下两年的人员计划。Reed自己觉得从来没有让底下管理层编写这个计划，于是就深入调查了一下。原来发现，这个写接下来将年人员计划的要求竟然来自于某个大楼管理人员。因为网飞在世界各地都飞速发展，于是大楼管理人员觉得需要对未来的人员有一个预估才能更好得租到合适的办公场所。这一看似非常合理的思考演变成了让所有部门编写两年人员计划，而对于网飞来说，没有人能够对未来两年的变化能够有完整的把控，也就无需去写这样的计划。这个例子让Reed意识到，很多部门如果需要做决策，他们有可能缺少一些“上下文”（Context），而这些上下文可能会极大得影响做决策的质量。于是，Reed认为，在“分布式”决策中，高层除了放权，另一个很重要的举措就是设置合适的“上下文”来帮助一线人员了解全局信息。
迎接全球化挑战
网飞在过去十多年间（2010-2022年）高速发展，特别是在全球化的道路上更是飞奔。仅2016年一年，网飞就开始在全球130多个国家地区开展业务。一直以来，基于欧美的互联网公司在全球化的推行中，都或多或少遇到一些挑战。本书可以算是提及了不少有价值的经验教训以供参考。
第一个值得关注的就是人才密度的管理理念。全球范围内很明显对于这样比较直接的人才管理模式是有一定的挑战的。例如，一些欧洲国家有更加完善的劳资管理法律。在这些国家，解雇一名员工的成本会大大增加。在另外一些国家，例如日本，很多员工都在同一家公司工作一辈子。解雇员工是无法想象的事件，即便有时候，大家也知道谁可能并没有在最好的工作状态。虽然有这些国家和文化的区别，Reed也坚信人才密度的管理理念是需要在全球范围内进行推行的。当然，这需要和不同国家和文化进行重新适配。不过，在进行了一番调整后，人才密度理念在全球的网飞办公室推行了开来。
第二个值得关注的就是不同国家和文化对于“反馈”（Feedback）的接受程度有极大的区别。对于很多欧美公司而言，接受和提出“反馈”是绩效评估中不可或缺的部分。即便是网飞，一个相对于淡化绩效评估的企业，依然非常重视“反馈”在整个企业运营中的地位。然而，“反馈”对于一些国家和文化而言，则相对比较陌生。特别是很多在欧美比较容易的实践，在其他地区就相对比较困难。书中分享了，网飞在欧美的很多办公室搞相对比较非正式的“反馈”活动，原本的目的是有助于员工能够拉近大家的距离更放松而不至于不愿意分享互相相对比较难以启齿的一些观点。而这种活动则在日本这样相对比较保守的国家中，寸步难行。最终，网飞发现在日本，相对于非正式的“反馈”，员工更加喜欢正式的“反馈”。虽然一开始可能有点匪夷所思，但是一旦大家被告如如何进行正式的“反馈”，这些活动反而起到了不错的反响。
第三个值得关注就是每个国家和文化对于同一个信息的解读可能存在巨大差别。这一点对差别很大的文化可能比较容易注意到。但是书中讲了一个例子中，一个新加坡的同事看到一个美国的同事传来的信息觉得被冒犯。而这个信息在美国的同事眼里却完全是平常的语气。惊奇的是，同一个信息被拿给其他的新加坡同事看，依然会被觉得冒犯。其实重点是这个信息中的某种表达方式更加欧美。这个例子其实说明了，在一个全球化的公司中，沟通从来都不是单向的。在很多情况下，不同国家和文化的同事之间需要互相调整和学习。
总结点评
这本书可以说是作为洞察网飞管理模式以及熟悉其CEO思维模式的一本不可多得的好书。书中深入浅出得讲解了不少网飞独特的管理模式，如人才密度、放弃管控并且进行分布式管理等等很值得借鉴的经验。这些理念虽然不可能完全能够在不同的公司中进行复制，但Reed提供了很多完全不同的思考方式，来帮助大家了解了公司治理并非是一成不变的教条，而是需要拥抱不同的挑战。同时，书中不光是这些理念的堆砌，作者也囊括了十分丰富的案例来支撑这些论点。与同类型的很多管理经验书籍相比，本书很浅显易懂，并且非常适合需要对互联网公司运营有兴趣的管理人员。